Статьи о Геленджике, об отдыхе, о туризме.

06-07-2008

"Клиент может быть не прав, но он должен быть доволен."

КАК УДЕРЖИВАТЬ КЛИЕНТОВ

Пустынникова Ю.М. Тарелкина Т.В.
Управление сбытом №7 июль 2004

Сейчас в России появилось уже не мало компаний, которые успешно работают на рынке пять, десять и даже пятнадцать лет. Для многих из них вопрос формирования клиентской базы, приобретения новых клиентов уже не столь значим, как удержание имеющихся партнеров по бизнесу, формирования у клиентов лояльности, возвращения части утерянных контактов. Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит и доходы, на более длительный срок. В свою очередь, качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного и торгового процесса, отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании, и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать. Кроме того, при грамотно выстроенных взаимоотношениях с клиентом, объем его продаж можно значительно «подрастить», что, несомненно, увеличивает ценность данного клиента «в глазах» компании.

Конкуренция на рынках постепенно усиливается и лидеры начинают постоянно подвергаться фланговым атакам конкурентов и партизанским вылазкам новых небольших компаний, только выходящих на рынок и стремящихся заявить о себе. Клиенты же получают все больше разнообразных предложений продуктов и услуг. В такой ситуации самое время всерьез задуматься над тем, чего же хочет клиент, как он делает выбор, чему отдает предпочтение.

Многие считают, что весь вопрос в цене. Это верно лишь отчасти. Вопрос цены является ключевым разве что для биржевых товаров, таких как цветные металлы, сырье и продовольственные товары сельскохозяйственного происхождения (натуральный шелк, джут, хлопок, натуральный каучук, зерно, сахар, кофе). В остальных случаях цена играет важную, но не первостепенную роль. Спрос может быть эластичным по цене (даже небольшие изменения цены на продаваемый товар в сторону удорожания или удешевления могут привести к значительному изменению количества покупаемой продукции), иметь перекрестную эластичность (подорожание сливочного масла с большой вероятностью приведет к увеличению спроса на маргарин; подорожание фотоаппаратов должно привести к снижению спроса на фотопленку), эластичным по доходу потребителей. В конечном счете, влияние цены на спрос в каждом случае определяется индивидуально. Однако понятно, что «привязать» клиента одной ценой невозможно: всегда найдется тот, кто предоставит более привлекательные условия. Собственно, переоценка ценового фактора уже не раз приводила компании к ценовым войнам, от которых не выигрывал никто: компании снижали цены едва не до уровня окупаемости, что неизбежно приводило к снижению качества, потребители переставали видеть в товаре ценность, обращая внимание только на цену, лояльность их от этого только снижалась.

Следующий этап развития «экономической мысли» привел нас к тому, что важна не сама цена, а соотношение «цена-качество». Однако, каждый производитель утверждает, что соотношение цены и качества на его товар – оптимальное, но к одним клиенты в очередь стоят, а у других сотрудники отдела сбыта не знают чем себя занять от скуки. Можно предположить что «соотношение цены и качества» у одного удовлетворяет потребности большего количества клиентов, чем «соотношение цены и качества» у другого. Во многих случаях такое предположение справедливо: если спроса на товар нет, то никакие цены его не спасут. Тут уж о лояльности и речь не идет. Тем не менее, нередок случай, когда товар сходный (или вообще один и тот же), но у кого-то его покупают, а у кого-то – нет. У кого-то формируется круг постоянных и лояльных потребителей, а кому-то никак не удается такой круг сформировать. Очевидно, что дело здесь не в цене и не в качестве, а в каких-то третьих и четвертых факторах, приобретающих на развитых рынках все большее значение.

Прежде, чем приниматься за выявление и анализ этих загадочных факторов давайте еще на минутку задержимся, и разберемся с понятием «качество», являющимся лидером среди наиболее неправильно понимаемых и интерпретируемых понятий. Значение этого термина во многом зависит от контекста, в котором он употреблен. Чаще всего термин «качество» применяется для описания товаров. Вспомните, сколько раз в рекламных текстах встречались словосочетания: «качественные часы» или «качественная обувь». Как правило, использование подобной терминологии вводит потребителей в заблуждение, поскольку индивидуальное восприятие значения термина «качество» различно. Более того, содержание понятия «качество» изменяется со временем. То, что в это слово вкладывали десять, двадцать и более лет назад в корне расходится с тем, что подразумевается под «качеством» сегодня. В традиционном понимании термин «качество» используется для того, чтобы подчеркнуть превосходство, красоту товара или высокие затраты на его производство. В современном же понимании «качество» скорее отражает степень удовлетворения потребностей потребителей в процессе использования товара. Достаточно типичной ошибкой является концепция, утверждающая что, степень удовлетворения потребностей – производная от технических характеристик товара. Нередко приходится слышать от производителей: «Если Вам не нравится наша цена, то ищите дешевле и менее качественное». Особенно, этим грешат производители «элитарных» услуг. С точки зрения TQM (философии Всеобщего управления качеством) это немыслимо, как и то, что качество – это только удовлетворение продукта техническому стандарту. Современное понятие качества включает в себя и цену, ожидаемую потребителем. Не следует удивляться тому, что потребители ищут товар получше и подешевле. Наша задача – удовлетворить это его требование.

Таким образом мы буквально «наталкиваемся» на упомянутые выше третьи и четвертые факторы, к которым принято относить качество обслуживания клиентов и имидж торговой марки, способные добавить ценность к нашему товару, пробудить у клиента дополнительные положительные эмоции, которые и являются залогом его лояльности. Цена, качество, их соотношение, адекватность товара спросу – все это также способно вызвать положительные эмоции у клиента, но чем больше развивается рынок, тем больше все эти факторы переходят в разряд «общих мест», «гигиенических факторов», начинают восприниматься клиентом как должное, не вызывая у него практически никаких эмоций. А значит только на цене и качестве уже практически невозможно выстроить устойчивое конкурентное преимущество. Более того, повышенное внимание к улучшению качества продукта в последнее время привело к возникновению следующего рыночного парадокса: чем больше производитель культивирует качество продукта, тем сложнее клиенту сохранить лояльность к брэнду, если купленный им товар вдруг оказывается не таким уж безупречным.

Добавленная ценность за счет дополнительных услуг или имени в этом отношении куда надежнее. Услуга значительно пластичнее цены и качества, услуги можно добавлять и видоизменять до бесконечности, обеспечивая наилучшее соответствие своего предложения потребностям клиентов. Тем более что в России резервы, содержащиеся в качественном обслуживании клиентов едва только початы. Однако, следует быть осторожным: наращивание количества дополнительных услуг во-первых, увеличивает издержки компании, во-вторых, повышает риск снижения общего качества взаимодействия с клиентом (теплота контактов, скорость реагирования на запросы клиентов и т.д.), и, в-третьих, идея новой услуги может быть быстро подхвачена и реализована конкурентами. Ключ к лояльности не в том, «что» мы делаем для клиента, а в том «как» мы это делаем.

Что же касается брэнда, то тут и говорить не о чем – узнаваемая и симпатичная индивидуальность в условиях, когда клиенты и потребители перегружены информацией, способна творить чудеса. Ведь невозможно испытывать привязанность к незнакомцу, а вот к знакомому человеку, или товару, или фирме – пожалуйста.

Элементы качественного обслуживания клиентов.

Ни для кого не секрет, что привлечение нового клиента обходится компании значительно дороже, чем поддержание взаимоотношений с уже имеющимися. Многие также понимают, что потерять клиента в результате даже минимальной, «незначительной» ошибки со стороны торгового персонала – легче легкого. Клиенту может не понравиться тон сотрудника отдела продаж, скорость обслуживания, время ожидания на телефоне – и вот он уже ищет нового поставщика. И все усилия, затраченные на привлечение клиента, идут насмарку, при чем это не только усилия менеджеров по продажам и менеджеров по обслуживанию клиентов, это еще и средства вложенные в рекламу, в продвижение торговой марки и многое другое.

Понятие «качество обслуживания» тесно связано с понятием «ожидания клиента». Если вам удалось превзойти ожидания клиента – то он не только купит, но и, возможно, станет вашим постоянным клиентом. К тому моменту, как клиент становится постоянным качество товара и его цену он уже воспринимает как данность, и самым значимым фактором его удовлетворенности или не удовлетворенности становится именно дополнительный сервис.

Всякое обслуживание имеет процедурную (техническую) и персональную (коммуникативную) стороны (Таблица 1).

Таблица 1. Процедурная и персональная стороны обслуживания.

Процедурная сторона:

•  Спектр услуг
•  Процедура их предоставления: быстрота, эффективность, надежность, соответствие стандартам и др. параметры
•  Механизм решения проблем
•  Организационно-управленческая структура

Персональная сторона:

•  Имидж фирмы
•  Умение «читать» клиента, умение слушать
•  Характер телефонных контакты
•  Навыки коммуникации
•  Навыки презентации
•  Стиль общения с трудными клиентами
•  Получение обратной связи от клиентов
•  Стиль управления
•  Мотивация сотрудников
•  Действия-в-продолжение (послепродажное обслуживание)

И если с процедурной точки зрения у большинства компаний-«ветеранов» все более или менее в порядке, то персональная сторона, как правило, страдает.

Дело в том, что культура обслуживания клиентов – составляющая, практически полностью утерянная нашими гражданами за эпоху социализма и с большим трудом восстанавливающаяся в последние годы. Для большинства «обслуживание», «унижение» и «стыд» еще долго будут взаимосвязанными понятиями. А уж тех, кто умеет обслуживать на высоком уровне, делает это с достоинством и любит такую работу – единицы. Поэтому более надежным, на наш взгляд, является повышение качества обслуживания не за счет придумывания новых дополнительных услуг, а за счет улучшения имеющихся и, в первую очередь, за счет контроля «человеческого фактора» в обслуживании и формирования корпоративной культуры обслуживания в целом. Такое качественное обслуживание выстроено на внимании к «мелочам» и требует от компании и ее персонала значительно больших усилий, однако, такое качество обслуживания труднее скопировать. Оно предполагает также соблюдение правил делового этикета, умение сотрудников компании слушать клиента и ориентироваться на его потребности, а также достойно выходить из сложных, напряженных ситуаций, если они возникнут.

Корпоративная культура обслуживания клиентов предполагает наличие совокупности ценностей, образцов поведения и технологий, передаваемых в компании «от поколения к поколению» направленных на формирование и поддержание у сотрудников бережного и заботливого отношения к клиентам. Базовой ценностью, на которую опирается эффективная корпоративная культура обслуживания, является клиентоориентированность, суть которой, если попытаться сформулировать ее кратко, наилучшим образом выражена в фразе: «Клиент может быть не прав, но он должен быть доволен». В качестве же образцов поведения и технологий могут рассматриваться, в частности, стандарты качественного обслуживания клиентов (СКО).

Стандарты качественного обслуживания клиентов – это инструмент, позволяющий детально прописать порядок действий секретарей, торгового персонала, складских работников в ситуациях как стандартных, так и потенциально конфликтных. С помощью СКО компания определяет планку уровня обслуживания и может требовать от сотрудников точного соблюдения всех тонкостей в обслуживании клиентов. Насколько эффективно их внедрение, судить в цифрах и процентах очень сложно, однако, даже обычный телефонный разговор с клиентом в компании, где внедрены стандарты качественного обслуживания, разительно отличается от подобного разговора в компании, где качество обслуживания пущено на самотек. Для иллюстрации этого тезиса мы приводим в Таблице 2 два реальных телефонных разговора.

Таблица 2. Два диалога сотрудников компании с клиентом.

Обслуживание без стандартов

Обслуживание по стандартам

Клиент : Здравствуйте, это фирма «Рент»?

Секретарь : Да.

К : С кем мне поговорить по поводу приобретения препаратов ?

С : Сейчас

В трубке в течение полутора минут играет музыка

 

Голос в трубке : Ало!

К : Здравствуйте, я бы хотел приобрести оптовую партию препарата N.

Голос : Минутку...

Снова играет музыка

 

Г : Слушаю Вас!

К : Я бы хотел приобрести оптовую партию препарата N.

Г : Какой конкретно объем Вас интересует?

К : 20 000 упаковок.

............

Секретарь : Компания «Рент», добрый день!

К : С кем мне поговорить по поводу приобретения препаратов ?

С : Вас интересуют рецептурные или безрецептурные формы?

К : Рецептурные.

С : Сейчас я соединю Вас с отделом продаж рецептурных препаратов.

В трубке в течение 10 секунд играет музыка

 

С : Все линии отдела продаж сейчас заняты, Вы подождете или оставите Ваши координаты, чтобы наши менеджеры Вам перезвонили?

К : Я подожду.

С : Спасибо.

В трубке в течение 20 секунд играет музыка

 

Менеджер : Менеджер отдела рецептурных препаратов Сергей. Чем могу Вам помочь?

К : Я бы хотел приобрести оптовую партию препарата N.

М : Приятно это слышать. Сколько упаковок Вы хотели бы приобрести?

К : 20 000 упаковок.

............

Разница заметная, неправда ли? Что же следует прописывать в стандартах, для того, чтобы сотрудники компании, четко знали каким образом им следует себя вести в различных ситуациях с клиентом? Для каждой компании ответ на этот вопрос будет иметь свои нюансы, усредненную же структуру стандартов качественного обслуживания мы приводим в Таблице 3.

Таблица 3. Структура стандартов качественного обслуживания клиентов.

Примерная структура стандартов качественного обслуживания
для торговой компании

•  Общие положения

•  Стандарты, общие для всех сотрудников компании

•  Поведение и манеры сотрудников компании, рекомендованное и запрещенное поведение
•  Внешний вид сотрудников компании (dress-code)
•  Стандарты поведения сотрудников в конфликтной ситуации с клиентом
•  Стандарты объяснения маршрута (как проехать/пройти в компанию)

•  Стандартизация навыков взаимодействия с клиентом

•  Стандарты поведения и навыков менеджеров по продажам при вступлении в контакт
•  Стандарты поведения и навыков менеджеров по продажам при проведении презентации
•  Как и когда следует получать обратную связь от клиента, как запрашивать обратную связь
•  Стандарты взаимодействия и поддержания контакта с постоянными клиентами

•  Общий порядок взаимодействия с клиентом

•  Стандарты поведения и соблюдения делового этикета в случае, если клиент приходит в компанию
•  Стандарты поведения и соблюдения делового этикета в случае, если клиент звонит в компанию
•  Стандарты поведения и соблюдения делового этикета в случае, если сотрудник звонит клиенту

•  Специальные стандарты для менеджеров по продажам

•  Каким образом следует готовиться к встрече с клиентом и что должно быть в результате подготовлено.
•  Каким образом следует вести себя во время встречи с клиентом
•  Каким образом вести себя, если у вас нет ответа на вопрос клиента.
•  Стандарты в области достижения договоренностей с клиентом и их выполнения
•  Стандарты в области сроков и формы предоставления отчетности
•  Запрещенное поведение

•  Специальные стандарты для продавцов-консультантов

•  Порядок действия и стандартные фразы в случае, если клиент хочет заказать продукцию, отсутствующую в ассортименте компании

•  Порядок действия и стандартные фразы в случае, если клиент хочет заказать продукцию, временно отсутствующую на складе

•  Специальные стандарты для сотрудников бэк-офиса

•  Каким образом информировать клиента о порядке оформления товарно-сопроводительной документации
•  На что обращать внимание при ее оформлении
•  Как скоро с момента заказа клиент должен получать факс-копии счетов
•  Каким образом и как скоро информировать клиентов о доставке и о готовности заказа в случае самовывоза

•  Для сотрудников склада

•  Внешний вид складских работников
•  Сколько человек должно постоянно присутствовать на выдаче товара
•  Максимальное время ожидания клиентом выдачи сформированного заказа. Что делать, если по объективным причинам отгрузка задерживается
•  На что обращать внимание при выдаче товара и оформлении товарно-сопроводительной документации
•  Как вести себя в случае конфликтной или нестандартной ситуации

Программы лояльности и «Действия в продолжение»

Если клиентоориентированный подход, корпоративная культура обслуживания клиентов и стандарты качественного обслуживания являются базисом и стратегией создания лояльности клиентов, то «программы лояльности» можно отнести к тактике удержания и привлечения.

Основная задача программ лояльности – создать у клиента положительное и эмоциональное отношение к компании. Как правило, все программы лояльности так или иначе зиждутся на «бескорыстном» предоставлении компании неких благ для своих клиентов. Именно поэтому бонусные и скидочные программы очень редко могут быть причислены к программам лояльности: они стимулируют продажи, а не лояльность, поскольку действуют по принципу «ты мне – я тебе». Выбор же адекватной программы лояльности в первую очередь зависит от того, с какими клиентами имеет дело организация – корпоративными или частными. Для дилеров наиболее действенными являются дилерские съезды. А на частных клиентов очень хорошо работают разнообразные карты (дисконтные, клубные, и т.п.). Ниже мы приводим небольшой обзор наиболее эффективных видов программ лояльности для В2В и В2С.

Клиенты - организации

Съезды и конференции - лучший инструмент создания лояльности у дилеров, поскольку узнавая больше о компании и ее продукте, получая возможность взаимодействия с руководством поставщика для решения деловых вопросов, обмена опытом с другими дилерами, общаясь неформально с представителями поставщика и коллегами, они проникаются уважением и симпатией к своим партнерам. При организации подобных съездов важно следить за тем, чтобы все организационные моменты проведения такого рода съездов были «на уровне», необходимо создавать доброжелательную атмосферу и не допускать стычек дилеров между собой. И, конечно, на таких съездах дилеры должны получать действительно ценную информацию. Пример: съезды дилеров торговой сети «Пенофол»

Обучение для сотрудников клиента может проходить как в рамках дилерских съездов, так и само по себе. Важно, чтобы обучение, проводимое для сотрудников клиента было связано с вашей совместной деятельностью, иначе это принесет компании очень незначительную выгоду при очень значительных расходах. Беря на себя затраты по обучению, компания вызывает у клиентов благодарность. Разумеется, такого рода программы не применимы, если ваш бизнес – обучение сотрудников клиента (например, проведение тренингов). Пример: семинары для сотрудников монтажных организаций Компании «Viessmann».

Призы от Компании. Неожиданно получить приз от Компании-поставщика и узнать, что вы у нее лучший дилер иди наиболее быстро развивающийся дилер всегда очень приятно. Клиент испытывает гордость за свои достижения с одной стороны, и теплые чувства по отношению к Компании – с другой, потому что его усилия оценили.

Информирование – это отличный способ постоянного поддержания контакта с клиентом, напоминания о себе и предоставления ему полезной информации. В секторе В2В хорошо зарекомендовали себя электронные издания и новостные рассылки для компаний (Пример: новостная рассылка BKG Profit Technology ) и небольшие корпоративные издания ( Пример: Информационный вестник Компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги» ). В отличие от В2С сектора, в В2В такого рода программы могут позволить себе и небольшие Компании, поскольку клиентов не так много, логистика распространения достаточно проста и издание или рассылку можно делать своими силами. Кроме того, контакт с ними плотнее и компания может, во-первых, сделать издание более интересным для своих читателей, во-вторых, получать по результатам рассылок корпоративного издания обратную связь и использовать эту обратную связь как для корректировки собственной коммерческой деятельности, так и для корректировки содержания корпоративного издания.

Привлечение в качестве экспертов и участников в кабинетных маркетинговых исследованиях подчеркивает значимость и избранность клиента. Клиент, получивший предложение поучаствовать в фокус-группе или в экспертной оценке нового продукта думает: «Компания, которая интересуется моим мнением, действительно обо мне заботится». Правда проведение подобных исследований требует привлечения внешних специалистов, имеющих соответствующий опыт, умеющих создавать анкеты и проводить опросы в секторе В2В, умеющих разговаривать с первыми лицами компаний. Но эти издержки с лихвой окупаются как ценностью полученной в таких исследованиях информацией, так и повышением лояльности клиентов, чьи мнения и пожелания будут учтены компанией в дальнейшей работе.

Поздравления с профессиональными праздникам и днем рождения Компании. Небольшой штрих оставляющий о вас хотя и неглубокое, но очень приятное впечатление. Вряд ли может быть использована самостоятельно в В2В, обычно является дополнением к другим программам лояльности клиентов.

Подарок за покупку. Инструмент, незаслуженно редко использующийся в В2В, практически полностью вытесненный откатами. В качестве подарков могут использоваться как образцы новой продукции, или той продукции из стабильного ассортимента, которую клиент еще не покупает, так и бизнес- и промо-сувениры. Действует на установление эмоционального контакта с компанией и ее представителями по принципу «мелочь, а приятно».

Деловые завтраки – используются преимущественно компаниями, оказывающими профессиональные услуги. Это и способ установления и поддержания личного, неформального контакта с руководством действующих и потенциальных клиентов, и способ продемонстрировать свой профессионализм во время обсуждения злободневных деловых вопросов.

Вечеринки, совместное проведение досуга – очень распространенная в России форма поддержания лояльности клиентов, при всех преимуществах установления прочного эмоционального контакта между поставщиком и клиентом, обладает рядом опасных особенностей. Если исключить потенциальный вред здоровью участников таких мероприятий, то, во-первых, в ситуации «пьянки» дистанция между компанией и клиентом сокращается подчас неконтролируемо, и поставщик может утерять необходимую ему свободу маневра, решать вопросы более или менее жестко в дальнейшем будет уже затруднительно. Во-вторых, злоупотребление этим видом программ лояльности может привести к тому, что взаимоотношения Компании и клиента выродятся в бесконечную «тусовку» без видимых результатов для бизнеса.

Клиенты - частные лица

Клубы и клубные карты, розыгрыши и лотереи среди членов клуба, газета для членов клуба и т.п. Членство в клубе – это принадлежность к некой группе избранных, дающее клиенту возможность почувствовать и подчеркнуть свою значимость. Льготы и программы, проводимые среди членов клуба, позволяют клиенту почувствовать заботу и внимание, способствуют установлению эмоциональной связи между компанией и клиентом. Такого рода программы лояльности предпочтительны при продаже товаров класса премиум и люкс, а также для товаров-хобби (рыболовные снасти, вышивки, товары для цветоводов и огородников и т.д.). Поскольку в этом случае клубы торговых компаний накладываются на сообщества людей, имеющих общие увлечения, что дает ряд преимуществ: здесь значительно выше вероятность создать крепкий эмоциональный контакт между компанией и клиентом и значительно выше вероятность получить бесплатную рекламу за счет рекомендаций («сарафанного радио») клиентов. Пример: клуб «Страна подарков»

Дисконтные карты (дают клиенту право на дополнительную фиксированную скидку). Их предоставление демонстрирует клиенту его значимость для компании, его статус. Желание же получить скидку при покупке заставляет клиента делать покупки преимущественно у данного поставщика/ритейлера. Программы дисконтных карт эффективны при продаже большинства товаров «народного потребления». Примеры: Магазины «Партия» и «Домино», дисконтные карты «Диваны тут», «Спортмастер», «Старик Хотабыч», «Арбат Престиж»

«Накопительные» карты. Делая больше покупок, клиент набирает очки, которые затем могут быть преобразованы в определенный подарок. Это стимулирует продажи и, одновременно, обеспечивает эмоциональную привязку клиента к компании, поскольку подарки, в такого рода программах, обычно достаточно значимы и привлекательны для клиента, получить такой подарок «бесплатно» – радость. Также может накапливаться скидка. Программы с использованием «накопительных карт» особенно эффективны при продаже товаров народного потребления, покупаемых не слишком часто: парфюмерия и косметика, обувь, кожгалантерея. Примеры: « Yves Rocher », сеть обувных магазинов К+С

Подарок за покупку - небольшой подарок, сюрприз, вручаемый клиенту при покупке, вызывает у него положительные эмоции и расположение к компании. Таким образом, компания переводит отношения с клиентом из русла исключительно «товарно-денежных» в приятельские. Такие программы показали свою эффективность при продаже небольших по размеру, но достаточно дорогих товаров. Примеры: « Estee Lauder », сеть магазинов «Л Этуаль»

Информирование . В секторе В2С наиболее эффективны корпоративные издания для клиентов (газеты, журналы), а также рассылки новых каталогов. Если компания выпускает корпоративную газету или журнал, то в ней, кроме информации о самих товарах содержится еще много полезной, познавательной и увлекательной информации для клиентов. За счет такого хода журнал или газета перестают восприниматься клиентом как реклама, а относительная бескорыстность компании вызывает у него симпатию. Однако регулярно выпускать такого рода газету или журнал, тем более большими тиражами и распространять ее под силу только достаточно крупным /состоятельным компаниям. Пример: журнал «Новый Век» компании МТС.

Привлечение клиентов в качестве экспертов и участников в кабинетных маркетинговых исследованиях в секторе В2С возможно как дополнение к клубным или карточным программам, иначе выбор клиентов будет сильно затруднен ввиду их многочисленности.

Поздравления с праздникам и днями рождения – универсальный способ установления связки между компанией и значимым для человека событием, формирующей у клиента эмоциональное отношение к компании. Этот метод подходит для большинства компаний, но наиболее активно он применяется в индустрии гостеприимства в верхнем ценовом сегменте.

Организация праздников и народных гуляний для клиентов . Этот вид программ лояльности не нуждается в особых комментариях и объяснениях, примеры подобных мероприятий широко известны и говорят сами за себя: праздник МК, пивные фестивали .

Почему клиенты уходят и как их вернуть

Причины разрыва отношений между компанией и клиентом можно разделить на три основные группы:

•  Объективные причины невозможности взаимодействия между компанией и клиентом;
•  Компания сама расстается с клиентом;
•  Клиент уходит от компании.

Первые две группы причин расставания мало относятся к вопросу лояльности и удержания клиентов, поэтому мы лишь кратко перечислим основные причины разрыва отношений, входящие в эти группы. На последней же группе – разрыв отношений по инициативе клиента – мы остановимся более подробно, поскольку именно этих клиентов хотелось бы вернуть, а для того, чтобы разработать эффективные меры возвращения необходимо учитывать причины разрыва. Итак, к группе «объективных обстоятельств» можно отнести следующие ситуации:

•  компания (клиент или поставщик) прекращает свое существование;
•  продукт и/или услуга устарели, не пользуются спросом.

А разрыв взаимоотношений по инициативе Компании-поставщика происходит чаще всего в следующих обстоятельствах:

•  не выполняет условий договора;
•  клиент портит имидж, репутацию компании на рынке (например, дистрибьютер регулярно «ругает» продукцию компании и активно продвигает компанию конкурента);
•  клиент не является целевым для компании («клиенты-издержки» составляющие значительный объем клиентской базы и приносяцие совокупно менее 10% выручки).

Клиенты же уходят от компании по собственной инициативе в случаях, когда их не устраивают:

•  условия работы компании-поставщика. Например, компании-производители, активно занимающиеся продвижением своей продукции, часто сталкиваются с ситуацией, когда клиент уходит к компании-дистрибьютору, потому что у него можно сразу закупить большой ассортимент товаров разных компаний-производителей, да еще получить общую скидку на весь заказ. Клиенту это выгодно: не надо тратить время на взаимодействие с большим количеством поставщиков, контролировать процесс доставки с 1-3 поставщиками проще, происходит значительная экономия денег на общей скидке и сокращении транспортных расходов.

•  имидж, репутация, место компании на рынке. Например, продовольственная производственно-торговая компания, выжившая в условиях кризиса, потеряла свои лидерские позиции из-за стратегических просчетов, когда экономическая ситуация стабилизировалась. Из известной компании чье имя было у всех «на слуху», за 2-3 года ее название превратилось во «что-то знакомое» для конечного потребителя. Компания потеряли много клиентов, особенно в первые 1-1,5 года. Оставшиеся клиенты берут ее продукцию исключительно «для ассортимента», «на случай, если спросят». Компания продолжает терять клиентов.

•  уровень обслуживания компании-поставщика. Например, разъяренный клиент «добрался» до директора филиала и высказал ему все, что наболело: «Мало того, что у Вас сплошной бардак и «футбол», сотрудники переключают друг на друга, вопросов не решают, так они еще доказывают моим сотрудникам, что это у нас не все в порядке. Хамят, ругаются, кричат, качают права. Мы уходим к вашим конкурентам. Слава богу, у них сотрудники вменяемые». В данном примере хорошо видно, что страдает как процедурная сторона обслуживания клиента (состояние различных систем, процедур в организации, в том числе кто и что решает и т.д.), так и персональная сторона (то, что делают сотрудники, используя свои коммуникативные навыки).

•  не соблюдение обязательств и договоренностей со стороны компании-поставщика. Например, компании-дистрибьютеру фармпрепаратов задержали поставку продукции с предприятия-производителя на две с половиной недели (не получили вовремя сырье). Компания-дистрибьютор известна своей обязательностью, вынуждена принимать претензии от клиентов и оплачивать неустойку за просрочку. Обещания сменить компанию поставщика сырья и выплата всех накопившихся неустоек не помогла компании производителю сохранить клиента.

•  качество продукта и/или услуги. Если уходит компания-клиент, то это более ли менее заметно. Сложнее отследить отток конечных потребителей. Они точно не пойдут жаловаться, так как не понятно кому и на кого. Приведем небольшой, но показательный пример. Ребенку, заболевшему ангиной, прописали дорогой популярный антибиотик. После месяца лечения у пациента развился заглоточный абсцесс, ребенка срочно госпитализировали. К счастью все обошлось, но сколько друзей и знакомых родителей этого ребенка узнало, что в препарат «Х» не лечит, а калечит, не сосчитать. Весьма вероятно, что пострадавшая семья столкнулась с подделкой, но репутация антибиотика в их глазах все равно безнадежно испорчена.

Среди возможных причин потери компанией клиента есть одна, стоящая особняком, но довольно часто встречающаяся. В компании-клиенте сменился менеджер, который «привел своих поставщиков». Грубо говоря, речь идет об откате . Если в вашей компании откат считается приемлемым условием ведения бизнеса, то достаточно сделать свое предложение данному менеджеру «от которого он не сумеет отказаться». Если в вашей компании откаты не приняты, более того вам известно, что компании-клиенте они также не приветствуются, можете выходить на начальника отдела или руководство компании. Они разберутся, кто для их компании важнее.

Как известно, большинство клиентов уходят безмолвно, «по-английски». Только десятая часть клиентов жалуется, ругается, хлопает дверью. Чтобы постоянно держать руку на пульсе удовлетворенности клиентов и во время заметить их недовольство, необходимо всего на всего: слушать и слышать клиентов, задавать им вопросы и разговаривать с ними.

Основные инструменты, позволяющие компании быть в курсе состояния и желаний клиентов и проводить «профилактику уходов» это:

•  Выявление потребностей клиентов.
•  Планирование объемов продаж, и перспектив развития отношений с клиентом.
•  Регулярная обратная связь и информирование клиентов.
•  Изучение удовлетворенности клиентов.
•  Работа с жалобами, разрешение конфликтных ситуаций.
•  Изучение причин «текучести» клиентов.

Первые четыре инструмента носят профилактический характер. Пятый это возможность решить проблему, удержать клиента и укрепить отношения с ним, изучить возможности для улучшения бизнеса. Шестой это последняя возможность понять, что не устраивает клиента и призрачная, но все-таки надежда его сохранить. О выявлении потребностей, информировании и обратной связи мы уже говорили выше, поэтому подробно на них останавливаться не будем. Рассмотрим остальные инструменты.

Планирование объемов продаж, и перспектив развития отношений с клиентом

Этот инструмент российские компании стали использовать в работе с клиентами только в последние год-полтора, и это не стало еще повсеместным правилом. Так что в условиях современной рыночной ситуации использование этого инструмента может обеспечить вам конкурентное преимущество. Совместное планирование предоставляет сторонам поле для согласования целей, интересов и потребностей, способствует формированию общего видения и понимания совместных перспектив развития, целенаправленности совместных усилий по продвижению продукта/услуги, обеспечивает стабильность и предсказуемость как финансовую, так и в отношениях.

Основные способы взаимодействия здесь – это собственно обсуждение перспектив сотрудничества, планирование и контроль выполнения планов, оценка совместной работы и подведение итогов, и обсуждение новых перспектив сотрудничества. В общем, сплошные переговоры и управление взаимоотношениями с клиентами, но как разительно это отличается от функции «приемщик заказов».

Изучение удовлетворенности клиентов

Эта тема может быть составной частью маркетингового исследования, опроса клиентов непосредственно при решении с ними текущих задач, анкетирования на выставке и т.д. Ключевым вопросом будет: «Насколько Вы удовлетворены сотрудничеством с нашей компанией (в %)?». В зависимости от целей и объемов исследования, опроса, анкетирования этот вопрос может быть расписан по параметрам: цены, ассортимент, доставка, форма оплаты, качество обслуживания, дополнительные услуги и т.д. Что Вас устраивает/ не устраивает в работе компании? Ваши пожелания, предложения по улучшению работы компании?

Немаловажно проводить «исследования» среди сотрудников компании о том, насколько с их точки зрения клиенты удовлетворены работой с компанией. Например, недавно на тренинг-семинаре по обслуживанию клиентов участники оценивали свою компанию по процедурной и персональной сторонам обслуживания клиентов. Средняя оценка каждой из сторон получилась соответственно 6,3 и 6,6 баллов по десяти бальной системе. Что с одной стороны позволило им призадуматься о значимости качественного обслуживания в работе с клиентами и своей роли в его достижении. С другой стороны, породило массу предложений по улучшению обслуживания клиентов в компании.

Работа с жалобами, разрешение конфликтных ситуаций

С одной стороны, никто не хочет выметать сор из избы. С другой стороны первая и иногда единственная реакция на жалобу, претензию клиента: загасить, нивелировать, «пропустить мимо ушей», «спрятать под ковер, как будто ничего и не было». Как правило, сотрудники считают, что главное снять эмоциональное состояние. И это действительно так, без этого не возможно вывести клиента на конструктивное обсуждение проблемы. Но на самом деле главное в технологии работы с претензиями и в том, что клиент ждет от компании в сложной, конфликтной ситуации – это решение проблемы и чтобы она больше не возникала или хотя бы был известен механизм ее решения.

Минимум что может сделать компания, это обеспечить, чтобы все сотрудники взаимодействующие с клиентами знали технологию работы с претензией и умели ее использовать.

Клиенты, проблемы, которых были решены, как правило, остаются с компанией, так как знают, что она решает возникающие проблемы. Более того, они часто становятся приверженцами компании. Важно, чтобы у сотрудников была сформирована установка, что работа с претензией является точкой возврата, сохранения клиента.

Изучение причин «текучести» клиентов

Также как и изучение текучести кадров, изучение причин «текучести» клиентов происходит на «выходе», разрыве взаимоотношений клиента с компанией. Есть последняя возможность выяснить, почему клиент решил разорвать отношения. Это может быть небольшая анкета, «разговор по душам» в зависимости от ситуации, степени формализации данного вопроса в компании. В любом случае компании необходимо знать причины, по которым клиенты от нее уходят, чтобы по возможности «склеить разбитую чашку» и не перебить новых на «тех же граблях».

Вернуть потерянного клиента очень сложно, но все-таки возможно. Наиболее простой вариант возвращения клиента происходит в ситуации, когда разрыв отношений произошел в связи с увольнением контактного лица. У Компании-поставщика не сложилось дурной репутации, ей не нужно исправлять ошибки во взаимоотношениях – просто начать партнерство с чистого листа. Для того, чтобы обезопасить себя в дальнейшем от таких разрывов, желательно строить работу с клиентом так, чтобы в компаниях крупных постоянных клиентов у вас было несколько контактных лиц.

Зеркальный вариант – разрыв отношений с уходом вашего менеджера, установившего личные контакты с клиентом, может быть нивелирован, если построить работу с клиентами таким образом, чтобы с каждым клиентом из вашей организации контактировало несколько человек (например, менеджер по продажам и старший менеджер, менеджер по продажам и менеджер по обслуживанию). А также обеспечить четкий сбор, фиксирование, систематизацию и хранение в Компании всей информации о контактах с клиентами в бумажном или электронном виде.

Разрыв отношений, вызванный неудовлетворенностью клиента условиями работы, при желании можно решить путем переговоров, если изменение и корректировка условий сотрудничества возможны и приемлемы для поставщика. Однако здесь важно не переусердствовать и не допускать ситуации, когда «все звери равны, но некоторые равнее». Если вы идете на уступки, то эти уступки должны быть в рамках общей системы взаимодействия с клиентом. Если же клиент требует особых условий сотрудничества, следует призадуматься. Либо мы выбираем работающую у нас систему (скажем, тех же скидок) и расстаемся с клиентом по взаимному согласию, либо мы приходим к тому, что вся система нашей работы с клиентами требует пересмотра, а предложение нашего партнера конструктивно и позволит получить выгоду и ему, и нам.

Разрыв отношений связанный с недовольством качеством продукции чуть более сложный случай, поскольку не изменив свой продукт, мы не можем рассчитывать на восстановление взаимоотношений. Как правило, до разрыва сложившихся отношений между поставщиком и клиентом дело доходит только в случае, если качество товара стабильно оставляет желать лучшего. Здесь простыми извинениями и заменой не обойдешься (как в случае с рекламацией на единичный брак или отзыва из продажи «загубленной» партии товара). Необходимо проведение большой работы по повышению качества продукта (и не только уровня потребительских свойств товара, но и стабильности проявления этих свойств). После этого можно вести переговоры, предлагать бесплатные образцы, проводить PR , направленный на восстановление имиджа торговой марки.

Массовый исход клиентов из компаний, потерявших лицо или положение на рынке – ситуация не редкая. Как правило, ухудшение имиджа и положения на рынке – лишь следствие глубоких проблем внутри Компании. В этой ситуации нет смысла заниматься возвращением конкретных клиентов, нужно сначала решать вопрос с «корнем зла», и лишь потом можно приступить к работе по повторному завоеванию клиентов. В противном случае, вернувшиеся в «болеющую» компанию клиенты будут разочарованы повторно и навсегда.

Ситуация, при которой клиенты уходят, неудовлетворенные уровнем обслуживания и несоблюдением обязательств со стороны поставщика, представляет собой с эмоциональной точки зрения наиболее трудный случай. Клиент, ушедший по этой причине, испытывает по отношению к Компании яркие негативные эмоции и уговорить его дать вам второй шанс будет нелегко. Однако, опытному переговорщику может это удастся. В редких случаях восстановить отношения с такими клиентами может помочь исследования причин текучести.

Взаимоотношения с клиентами, равно как и любые взаимоотношения – материя тонкая. На них воздействует множество различных факторов. Однако сформировать круг лояльных клиентов все же можно. Это не более сложно, чем завести друзей.

Источник: «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»


Количество показов: 10790

Возврат к списку

(Голосов: 3, Рейтинг: 3.48)

Материалы по теме:



РЕКЛАМА: